¿Cuál dirías que es el peor enemigo de una empresa? Probablemente pensaríamos en la competencia.

En una mala economía. 

En la falta de recursos. 

En los cambios del mercado

O simplemente, en tomar malas decisiones. Pero existe otro enemigo mucho más silencioso. La costumbre. Y es peligroso precisamente porque no parece un enemigo.

La costumbre se instala poco a poco. Comienza con algo que hicimos bien. Una decisión que funcionó. Una manera de vender que dio resultados. Una forma de atender a los clientes que parecía efectiva.

Entonces la repetimos.

Y como vuelve a funcionar, la volvemos a repetir. Hasta que un día dejamos de preguntarnos por qué lo hacemos. Y aparece una de las frases más peligrosas dentro de cualquier empresa:

“Es que aquí siempre lo hemos hecho así.”

Experiencia y costumbre no son lo mismo.

Aquí vale la pena hacer una distinción.

La experiencia y la costumbre pueden parecerse, pero no son lo mismo. La experiencia acumula conocimiento. La costumbre acumula repetición.

La experiencia nos permite decir:

“Esto funcionó y entiendo por qué funcionó.”

La costumbre simplemente dice:

“Esto siempre lo hemos hecho así.”

Por eso, tener muchos años haciendo algo no necesariamente significa tener muchos años aprendiendo.

Existe una frase que lo explica de una manera muy sencilla:

Hay personas y empresas que tienen veinte años de experiencia… y otras que tienen un año de experiencia repetido veinte veces.

La diferencia está en algo fundamental: seguir aprendiendo.

Cuando el éxito se convierte en trampa.

Muchas veces pensamos que las empresas cambian cuando las cosas empiezan a salir mal.

Pero uno de los momentos más peligrosos puede ser precisamente cuando las cosas salen bien. ¿Por qué? Porque el éxito confirma nuestras decisiones.

“Estamos vendiendo.”

“Los clientes siguen llegando.”

“Esto funciona.”

Y poco a poco dejamos de cuestionarlo.

En estrategia existe un fenómeno muy interesante: las organizaciones tienden a explotar aquello que ya conocen porque produce resultados más previsibles, en lugar de explorar nuevas posibilidades.

Incluso existe un concepto llamado inercia activa. Es un concepto muy interesante porque parece contradictorio: la empresa está activa, pero estratégicamente permanece inmóvil.

No significa que la empresa esté paralizada. Todo lo contrario. Puede estar trabajando muchísimo. Haciendo reuniones, produciendo, vendiendo, publicando e invirtiendo.

El problema es que puede estar haciendo con enorme eficiencia algo que el mercado ya no necesita de la misma manera.

Ahí entra el pensamiento estratégico.

Pensar estratégicamente no significa cambiar todo. Tampoco significa estar inventando algo nuevo todos los días. Significa algo aparentemente mucho más sencillo: Detenernos a cuestionar lo que hacemos automáticamente.

¿Por qué hacemos esto?

¿Sigue funcionando?

¿Nuestro cliente sigue valorando lo mismo?

¿Las condiciones del mercado siguen siendo iguales?

¿Estamos haciendo esto porque es la mejor alternativa… o simplemente porque estamos acostumbrados?

Y hay una pregunta que particularmente me gusta:

Si hoy empezáramos esta empresa desde cero, ¿lo haríamos de esta misma manera?

Piénsalo.La forma en que vendemos, la manera en que atendemos a nuestros clientes, las reuniones que hacemos, los reportes que elaboramos, nuestra publicidad, nuestros productos, incluso las personas a quienes consideramos nuestros competidores.

¿Cuántas de esas decisiones siguen ahí porque alguien las cuestionó recientemente?

¿Y cuántas siguen ahí simplemente porque siempre han estado ahí?

La costumbre no necesariamente es mala. La costumbre genera eficiencia, disciplina y procesos. El problema comienza cuando la costumbre sustituye al criterio.

Las rutinas nos permiten ser eficientes.

Los procesos nos permiten repetir buenos resultados.

Y la experiencia es uno de los activos más importantes que puede tener una persona o una organización.

El problema comienza cuando dejamos de cuestionarlos. Porque la competencia está afuera y podemos verla.

La costumbre está adentro… y muchas veces la confundimos con experiencia. Entonces la experiencia deja de producir aprendizaje y empieza simplemente a producir repetición.

¿Cuándo deja la experiencia de ser experiencia y comienza a convertirse en costumbre? 

Por eso, quizá el pensamiento estratégico no comienza buscando respuestas.

Comienza haciendo una pregunta incómoda:

¿Qué estamos haciendo hoy solamente porque ayer funcionó?

Esta última pregunta me parece especialmente poderosa. La experiencia nos dice lo que funcionó ayer.

El pensamiento estratégico nos obliga a preguntarnos si seguirá funcionando mañana.